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项目经理的素养在很大程度上影响做项目的质量

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神马 发表于 2014-3-30 11:21:13 | 显示全部楼层 |阅读模式
    现在很多汽车设计项目都是以项目管理制来进行的,就是以项目为单元进行项目的规划,启动和运营,进行项目的独立核算,下面就有我来谈谈在汽车设计中项目管理和管理人员需要具备的素养。
   说起项目管理,就不能不提项目经理,项目经理是整个项目的负责人,是项目的主人,是团队的灵魂,其管理能力、沟通能力、技术与业务视野、经验水平甚至个人魅力,对项目的成败起着关键性的作用。而项目管理之美,体现的是项目经理管理科学性与艺术性的统一。一个好的项目经理,起着承上启下,继往开来的作用,其地位在研发机构中,至关重要。就是这么重要的一个角色,有被我们真正地重视起来吗?
项目经理再往前走一步就是产品经理,而产品经理的作用,可能同样没有被我们所重视,产品经理相当于是一个独立的事业部,其发展的空间和潜力非常大。很多时候,一个总经理的产生是在市场营销和财务管理专业中产生的,但是产品经理,已经由一个工程师蜕变成了一个经营者,他已经不可避免地涉足市场营销和财务管理。
    而项目经理,对于他具体负责的某一款车,应该是该项目的主人,而不是随从。他不是可有可无的计划执行者,不是技术专家的助理,更不是企业领导者的秘书,他应该是一个有着预言家一样洞察力的计划制定者,一个象日本平衡术大师一样的协调者,一个在困境中做出艰难决定的决策者。他可能是项目组织中唯一一个有着技术视角、客户视角、管理者视角以及创新市场营销者视角的整合资源大师。而他,却注定不可能被赋予象组织内各行政经理们那样的职位权力。他是量子领导力学里面所提倡真正的领导者。
     辨别一个好的项目经理往往非常简单,看他的作品就知道了。但是这一点,也常常被技术专家们和优秀设计师们所掩盖。在项目进行过程中,看看是他拉着项目走,还是项目拉着他走,也就一清二楚了。但是,也不排除项目从立项开始,在企业高层领导人的决策时,不可避免地沦为平庸,项目经理有时看上去可有可无,因此往往有这样的错觉,项目经理的工作似乎很简单,他可能不是技术专家,可能也不是财务专家,可能还不是市场营销专家,就是一个什么都不行的人。然而,即使在这样的环境里和项目上,优秀的项目经理也肯定试图冲破层层枷锁,让死气沉沉的项目有重生的机会。为什么呢?好的项目经理,骨子里有创新的精神,骨子里有为最终产品负责的精神,在项目团队中,有全局观和系统观的人,除了项目经理,还会是谁呢?如果他都不想着为整个项目负责,那些曾经为这个项目付出巨大努力的研发团队、供应商们、市场营销者以及经销商们,他们的资源浪费由谁来负责呢?仅仅靠企业高层偶尔客串是无法解决这些问题的。而当企业再一次吹响集结号的时候,这些利益相关者,还会再一次聚集起来吗?他们还能团结一致去打胜仗吗?
    因此,责任感甚至说是使命感是衡量一个项目经理优秀与否的试金石。项目经理常常受夹板气,上级领导由于不了解实际情况,对他抱怨有加,下属由于时常感受到资源配给不够充分及时而迁怒于他。而就是在这样的情形下,他还要鼓舞士气,想方设法使项目获得最大的成功,然而又注定不是象政治家想象得那样完美。因此,除了强烈的责任心和使命感,难以解释优秀的项目经理的行为和内在动力。
   除了创新精神和责任感,第三个主要的特征可能就是先斩后奏的工作风格,以我多年的观察,几乎好的项目经理都有先斩后奏的倾向。为什么呢?项目经理没有更多的职位权力,他处在矛盾的中心,就好比一个连长在前线战斗,他不可能时时汇报,所谓将在外君命有所不受。那些不干实事的人很难想象,他们就在企业本部或总部,有什么事情不能事先请示的?项目经理决定以他的方式来做正确的事情,事事请示注定效率极低,注定错过解决问题的良好时机,而先斩后奏几乎成为唯一选择,不是纸上谈兵能够说清楚的。更加有意思的是,几乎所有的先斩后奏都是那样的合情合理地应该被批准,连批准的领导都会赞同这一点。当然,不排除公司出现政治问题时,企业领导不停地拿这个说事儿,在这样的企业里,事实上是不适合优秀的项目经理生存的。事非经过不知难,那种感受若非亲身经历,很难想象。这一精神,我们可以总结为敢做决策的精神,敢为自己决策冒险的精神。这种精神,政治家们有吗?没有的,他们总是在任何时候都可以说你是对的,当然,也可以说你是错的。这里面似乎有点个人英雄主义。不,真正优秀的项目经理无意把自己塑造成象乔布斯那样的偶像。
    说到个人英雄主义,不得不提一下还有一种伪英雄主义,我更愿意称之为政治家型项目经理。真正优秀的项目经理相信团队的力量,他更象是团队成员的润滑剂,团队成员激情的催化剂,而把个人得失看得不是很重,甚至于在非常好的公司文化的企业里,他更加奉行一种无为而治的哲学。也就是说,实质上他不是个人英雄主义,他更象哲学家和老师。也有很大项目经理在从事项目管理时管理的很到位,虽然称不上世界经纪人,但可以成为管理类的汽车自由人,为什么这么说呢,因为对管理有张有度,把关很到位。而伪英雄主义的项目经理,可能会大造声势你的项目有多么多么失败,甚至可能创造障碍让你的项目陷入困局,事实上它可能运行良好或者本来不该出现这样那样的问题。当政治家型项目经理夺取话语权后,再用搞政治的方式让项目复活,从而实现个人英雄般的胜利。我们在看乔布斯自传里,能够发现这种情结。但是大家不要忘了,如果从项目经理角度来看乔布斯,他拥有太多的职位权力,当然,我们也不可避免地谈到个人魅力。
   大家可能比较关心,如果你遇到了伪英雄主义的项目经理要来攫取你的项目,怎么办?没有什么好办法,希望你遇到一个明主或者一个企业文化极好的雇主。自古以来,政治家们总有生存之道,从个人生存角度来说,他们可能更适合生存,但对于社会的贡献,则是具体事情要具体分析了。要不咱们也学点政治?但是当你不是以诚心相对你的团队时,你会发现,事情完全变了味道。不要把自己总是想象成乔布斯,乔布斯能够做的事情,我们只能学他的个人魅力,而无法象他那样本身就是个企业家和高级管理者。但是我们想一想,即使象他那样位高权重,还不惜自降身价来管项目经理或产品经理的事情,可见研发对于一个企业的重要性以及项目经理对于研发的重要性。那些政治家们,与实干者是不一样的,他们可能生存得很好,但是迟早会被发现,所以,公道自在人心,作为一个优秀的项目经理来说,也没什么好抱怨的,因为你可能是坚持本色工作和生活的人,而且你只能那样。
个人魅力是空洞的,在工作和生活过程中,项目经理的个人魅力是自然形成的。项目经理首先会有一个计划,常常表现为一张项目进度表,这个表一般也比较容易,只要从企业汽车开发流程上照抄一个就行了。好的项目经理一般只需要一个大致的计划,好的计划在执行过程中不断完善,而不是一开始就建立好一个完美的计划,然后丝毫不差地执行它。这一点就象一个作战计划,你永远不知道会出现什么新情况,你的计划永远不可能洞悉一切,在项目最初的始点去规划所有活动既是不现实的,也是最浪费资源的事情,我们往往忘记了,我们为之努力的到底是项目,还是项目的进度表本身。因此,也不希望使用太多华而不实的分析工具,不停地分析资源利用情况和项目进度情况。一般好的项目经理,最重要的工作是维护一个叫做Open Issue List的工具,在这个开放问题列表中,还有着优先级,一般一个整车开发项目,从头至尾要关闭上千个问题。真正实干的项目经理,实际上就是基于这个表来工作的。而这个表里的问题,也要务求实际。
   当我们发现了如此多的问题,一般在2、3千个,太多或太少本身也是问题。当我们一个一个解决问题的时候,项目经理管理能力的科学性和艺术性不可避免地呈现出来。人们会不时地发现他们大师般的平衡能力,也会深刻理解什么是协调能力,协调的目的是解决问题,让项目向着成功的方向进行,协调不能沦落为对原则和终极目标的妥协,那样的协调变得毫无用处,只能算是妥协。比如在某个供应商选择上,你发现太多的人际干扰,如果你把它剔除供应商目录,可能得罪强有力的人,甚至有可能丧失自己的位置,往往在这样的时候,更加体现出项目经理的价值。往往他们能够发现创新性的解决方案,其中之一就是整合资源的能力。

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贾修5979 发表于 2015-1-17 21:41:40 | 显示全部楼层
好帖要顶,楼主的头像还是不错滴
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天宇 发表于 2015-2-26 11:34:42 | 显示全部楼层
  物业管理是以项目为单位的经营形式,这一经营形式决定了物业管理项目及企业的成功与否在很大程度上取决于项目经理的素质和能力。项目经理是项目全面管理的核心和焦点,是物业管理企业派驻项目的“首席执行官”。他们统一指挥项目各项工作的进行,直接决定了项目的经营状况以及物业管理的服务水平。因此,项目经理的素质高低和能力强弱,对整个物业管理项目服务品质的高低起着至关重要的作用。一位合格的项目经理,需要具备方方面面的素质,其中主要有以下十点:
一、良好的职业道德  先做人,后做事,这是大家都熟知的道理。
一位合格的项目经理,首先应具备良好的职业道德,包括强烈的责任心、认真负责的工作态度、敬业爱岗的精神和主动服务的意识等。  其中,最容易被忽略的是主动服务意识。项目经理应经常亲临服务一线,主动与业主沟通,了解业主的需求和潜在需求,开发新的服务项目。同时,服务意识还体现在一些举止的细节上,如见到辖区地上的烟头、纸屑,是通知工作人员清理,还是立即躬身拾起,体现了不同层次的服务意识。
二、策划能力和决策能力
项目管理的过程,包括总体实施方案和各部位的专项管理方案的策划、决策和实施,其实就是常说的PCDA循环,即计划→实施→检查→改进。无论是参与市场的投标,还是为已获得委托的项目策划服务实施方案等,都由项目经理在循环的每一步做出正确的策划和决策,再由团队成员一同实现、实施。能否做出正确的策划和决策,是物业管理取得成功的重要因素之一,直接影响到物业管理企业市场机会的获得和管理效果的好坏。  对在项目管理过程中遭遇的各种事件特别是突发事件的处理,更是对项目经理决策能力的全面检验。站在什么角度去分析问题,采取什么策略去解决问题,能否做到处变不惊,能否迅速抓住问题的核心,决策是否准确,调度是否合理,安排是否妥当,善后是否圆满……不同的决策,会导致不同的结果。决策正确,大事化小,功德无量;决策错误,则小事变大,后患无穷。
三、团队建设能力  管理绝不可能是一个人的“战斗”,优秀的服务质量必须源自整个团队的共同努力。再优秀的项目经理,如果没有团队的支持,是不可能搞好物业管理工作的。  物业管理行业迄今为止还是一个劳动密集型行业,绝大多数员工的学历和素质不高。清楚掌握每位员工的情况,善于沟通与协调,掌握员工的思想动态,在生活上关心、工作上支持、学习上鼓励、管理上严格要求,从而打造出一支强大战斗团队,是每位项目经理的必修课程和管理使命。  四、执行能力 项目经理能否贯彻企业的战略意图?项目团队能否实现预定的目标?解决这两个问题的关键在于执行能力。执行力能力差是企业的最大内耗,不仅会消耗企业的大量人才、财力,还会妨碍团队目标的实现,影响企业的战略规划和发展;相反,优秀的执行能力是实现优质管理和服务、在竞争中脱颖而出的有力保障。  执行为一般通过指标量化、管理制度化,流程标准化,服务规范化来保障。项目经理必须具备这样的管理意识和理性思维,更必须具备贯彻实现的能力。出色的项目经理,往往是因为其更有实现构想的能力。  
五、创新能力
  随着社会的不断进步,物业管理行业内竞争越来越激烈,业主对自身权益和物业服务质量的追求也越来越高。昨天的方法,很可能已经成为了今天的问题。我们的工作模式如果总是一成不变、不思进取,则我们的企业很快就会被业主、行业和市场所淘汰。
六、沟通、协调能力
物业项目经理每天都要处理各种事件,协调各方关系,这就意味着项目经理必须具备良好的沟通、协调能力。良好的沟通、协调能力,不但可以有效处理各种矛盾和冲突,还可以弥补项目经理在其它方面的能力的不足。
如果没有良好的沟通协调能力,在实施管理和服务的过程中必定会遇到极大的阻力和障碍。比如,在执行公司的方针、政策上,就会因为不能有效理解、掌握,而不能有效实施、甚至会南辕北辙。更不用说在为业主服务时,如何有效了解他们的困难和诉求,仔细而尽责的去满足顾客的需求,在公司规定的范围内,找到各方利益的支撑点,实现双赢、多赢良好局面了。     
七、专业技术能力
  物业管理是一门综合的学问,专业性强,涉及的知识面也很广泛,从传统的保洁、绿化、设备、车辆、电力、水暖、供热、制冷、燃气、等方面的专业知识,到现代化的安防、消防、数控、计算机、互联网等专业知识,再延伸到建筑学、心理学、经济学、社会科学、统计学、管理学、法学、营销学等专业学科知识等,都是物业管理学的组成部分。  作为项目经理,虽然不需要像技术专家或专业技术人员那样掌握专业的技术,但其必须能在日常工作中对设施、工程和人员进行有效的管理,能迅速应对各种局面和情况,能从容审定各类技术实施方案、指挥各类维修养护工程的进行、有效控制接管验收的关键点等,这就要求项目经理除了必备的专业知识还应掌握较全面的综合知识和牢固的专业技能。     
八、财务管理能力
  评价一个物业管理项目成功与否,除了业主满意度评价和内部的质量审核外,财务管理是否得当、成本是否得到有效控制也是一个关键的标准,这也是项目经理绩效考核的重要内容之一。  物业管理行业是一个微利行业,物业管理公司的收入固定且非常有限。对企业来说,能否做好财务管理、成本控制,直接决定了公司是否可以盈利,是否能创造企业价值的最大化,是否能保障企业有足够的资源进行良性的循环和发展。
对项目来说,只有做好了财务管理、开源节流的工作,才能最大限度地积累资源,才能有能力不断提升管理和服务质量,为业主提供优良的软硬件服务,创造物业性能最优化和价值最大化。合格的项目经理除了必须掌握基础的财务和会计知识外,还须具备良好的财务分析能力和经济活动分析能力,才能从容应对所管项目,进行物业管理费用的预测、分析、判断和控制;实施科学的财务管理计划。
九、人力资源管理能力
物业管理发展到现今阶段,人力资源管理已不单单是人事部门的事情,每一位项目经理都应当学习人力资源管理知识与技能,掌握人才的“选、用、育、留”的技巧与方法,成为一名非人力资源岗位的“人力资源经理”。九、人力资源管理能力  物业管理发展到现今阶段,人力资源管理已不单单是人事部门的事情,每一位项目经理都应当学习人力资源管理知识与技能,掌握人才的“选、用、育、留”的技巧与方法,成为一名非人力资源岗位的“人力资源经理”。  在项目管理中,无论是管理工作还是客户服务工作,都是靠人去完成的,每一位员工都是我们最重要的资源,要管好“事”,必须先管好“人”。因此,项目经理除了管理好各项事务性工作外,还应注意人力资源的开发和管理。  一方面,项目经理要通过培训、教育、感化等方法,使全体员工了解、理解、认同企业的经营理念和价值观,形成统一的工作标准和执行标准;另一方面,项目经理要清楚掌握团队每一位成员的工作能力及优点缺点,扬长避短,因才施用,保证团队的能力和效率,确保项目管理的质量能达到企业要求的高度。
十、社区文化建设能力
随着社会经济水平的不断提高,业主对社区文化的需求也越来越突出,社区的人文因素已成为购房者选择物业时考虑的重要因素之一。项目经理不但要做好日常的管理和服务工作,也要努力建设好社区的文化环境、氛围和品味。
社区文化,即包括了以项目业主为主体的文化内容,也包括了以项目工作人员为主的企业文化。不同的项目,硬件设施各异,业主的群体特征也大不相同,项目经理要根据项目的实际情况,找出社区的人文特征,准确定位,组织文化娱乐活动和文化氛围的建设、营造活动。只有定位准确、方法得当,就能够调动起广大业主参与的热情和积极性,从而推动社区文化活动的持续发展,形成特色的社区文化。
物业管理公司的企业文化也是社区文化的有机组成部分。物业管理项目的工作人员,其衣着服饰、言行举止、音容相貌、态度作风,即代表着企业的形象,也是社区形象。项目经理需要认真思考如何将社区文化和企业文化有机地融合到一起,在为项目创造价值的同时,不断增加企业的影响力和口碑,实现项目与企业双嬴的良好局面。


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lgpcm 发表于 2015-3-28 18:12:48 | 显示全部楼层
楼主辛苦了,鼓励一下












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佛仙人指路 发表于 2015-12-22 13:23:36 | 显示全部楼层
永远支持楼主,继续发好贴











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equda 发表于 2016-1-13 05:36:36 | 显示全部楼层
顶你,支持楼主!有意思












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我上你下 发表于 2016-1-17 08:17:05 | 显示全部楼层
超值强帖,帮你顶,^_^











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